FAQ

– Grænsekrydsende ledelse er ledelse der bygger bro mellem fagligheder, forskellige afdelinger, organisationer og sektorer for at skabe mere sammenhæng i borgernes forløb og i deres møde med det offentlige.

– Stort ledelsesspænd (span of control) betyder at der er mange ansatte der reference til en leder eller et leder team. Vi ser større og større ledelsesspænd i den offentlige sektor. Det betyder at ledelsesopgaven ændrer sig og kræver nye lederkompetencer og måske endda lederprofiler.

– På engelsk defineres samskabelse bl.a. Som: ”The provision of services through regular, long-term relationships between professionalized service providers (in any sector) and service users or other members of the community, where all parties make substantial resource contribution” (Bovaird 2007). I Danmark benyttes samskabelse mere bredt og på flere områder end mellem det offentlige som system og ikke offentlige aktører. Her i landet benyttes en mere rummende definition “ samskabelse kan begribes som den proces, hvor forskellige aktører udvikler ny velfærd sammen” skriver Jens Ulrich-Pedersen i Samskabelse – en typografi, 2016 . Han bidrager med en glimrende forståelsesmodel med fire forskellige former for samskabende processer: Styret samskabelse, ansvarliggørende samskabelse, faciliterende samskabelse og frivilligsamskabelse. Den kan med fordel bruge til at planlægge og/eller forstår samskabende processer.

T-formet faglighed handler om at bygge en faglighed op som både anerkender behovet for dyb specialisering og samtidig opbygger en bred faglig tilgang. Breddefagligheden kræver åbenhed, nysgerrighed og netværkskompetence der sikre at de stærke fagprofessionelle i den offentlige sektor kan og vil møde borgernes, patienternes og samarbejdspartneres behov og vilkår – hver gang.

T-formet ledelse handler udover rollemodelsdimensionen der udvikler T-formede medarbejdere, også om en ledelse der balancere vertikalt og horisontaltledelsesperspektiv. Det er en ledelsesform der evner at balancere pyramideledelse af egen organisations interessere med en partnerskabsledelse, der favner og bygger bro mellem fagligeheder, afdelinger, organisationer og sektorer til gavn for mere sammenhængende forløb for og med borgerne.

– Jo, men nogle ledere er kommer for langt væk fra den drift lederne faktisk leder, eller som minimum på chef eller toplederniveau skal skabe de bedst muligt rammer for løsning af. Derfor arbejder jeg med en ledelsesopgaveforståelse, der handler om udvikle driftsnær ledelse med udsyn. Selvom ledelsesopgaven er forskellig afhængig af hvilket ledelsesniveau (eller politikerniveau) lederen befinder sig på, så er det vigtigt for alle ledere, at kunne skabe forbindelsen til den drift, de mennesker og den målgruppe af borgere/patienter/pårørende som de ledere – især hvis lederen gerne vil bevæge eller udvikle sin organisation.

– Også her er der mange definitioner. Jeg coacher ud fra et eklektisk udgangspunkt som giver lederen mere handlekraft og større navigationsevne til sin ledelsesopgave. Jeg inddrager og udfordrer lederens egne erfaring i arbejdet frem mod forståelse og handlemuligheder fra et større perspektiv univers.

– som ordet siger er det et korps af coaches, som er trænet og uddannet i at levere coaching. Det kan være det blot er en liste af coaches, som en HR-afdeling har prisaftaler med, og som ledere og/eller medarbejdere kan benytte, når de oplever vanskeligheder i arbejdslivet. Nogle gange kontaktes coachen fra listen bare direkte, andre gange visiterer HR-afdelingen. Dvs. sørger for det gode match mellem den problemstilling som ønskes hjælp til, den person som ønsker hjælpen og den coach, som enten har erfaringen med den slags problemstillinger, eller vurderes særlig kompetent i forhold til den person (incl personens opgaveområde) som ønsker coaching. Det kan også være at visitationen eller matchning varetages af en af coachene, eller det firma som har kontakt til eller kontrakt til coachene.

– “ The brutal fact is that about 70% of all change initiatives fail” (Nohria and Beer, Harvard Business Review may-june 2000). Produktionsfremmende forandringsledelse handler, når jeg arbejder med organisationer, om at sikre tilstrækkeligt meningsskabende ejerskab sammen med det nødvendige rammesættende mål, som gør det muligt at lande i de 30% af forandringerne som lykkes – og bliver til bæredygtige forandringer som også fremmer produktivitet, kvalitet og sammenhæng.

– Det omfatter og styrker opmærksomhed og fokus på den organisatoriske (ledelsesmæssige, faglige og adfærdsmæssige) forandring som skal til, hvis nyt byggeri ikke skal fyldes med gammelt indhold (arbejdsprocesser, tilgange og adfærd).

– og hvorfor er det nødvendigt? – At professionalisere en vagtplanlægning er på ingen måde enkel. Professionaliseringen kræver stor involvering og identifikation af de vigtigste parametre, som skal indgå for at sikre den nødvendige arbejdsstyrke og kompetence hver dag. Samtidig handler det om at flytte den planlægning, der kan flyttes, så langt frem som muligt så alle kan få tidligt besked om, hvornår de skal møde ind, og hvilke funktioner de skal passe. Og det handler om hvad og hvordan, hele eller dele af vagtplanlægningen kan digitaliseres. Nødvendigheden kan afhængig af branche være fx at gå fra at være meget håndholdt vagtplanlægning med hjælp fra en excelfil, til helt eller delvist digital vagtplanlægning med frigivelse af flere hænder til at løse selve opgaven.

Aktion- og følgeforskning PBConsult 4043 3654
Aktion- og følgeforskning

per@pbconsult.dk | 4043 3654

color
http://pbconsult.dk/wp-content/themes/carbon/
http://pbconsult.dk/
#c1c1c1
style1
paged
Loading posts...
/var/www/pbconsult.dk/public_html/
#
on
none
loading
#
Sort Gallery
on
no
yes
off
Enter your email here
on
off